J. F. Kennedy y el Pensamiento de grupo
¿Cómo pudimos ser tan estúpidos? Pregunta J. F. Kennedy al grupo de “las personas más experimentadas e inteligentes del momento”.
Es el equipo que trabaja con él, entre los que se encuentran Robert McNamara, Robert Kennedy, Arthur Schlesinger y otros. La invasión de Bahía de Cochinos ha sido un total desastre.
¿Cómo se llegó a esta situación?
El plan fue preparado durante un año por la CIA, el Pentágono y la Casa Blanca durante la administración de D. Eisenhower.
Para efectuar la invasión se entrenó a un grupo de unos 1.300 exiliados cubanos.
La invasión contará con la adhesión del pueblo cubano. El objetivo principal, tras el desembarco, es establecer un gobierno opositor que será reconocido por Estados Unidos.
Kennedy y su equipo aprueban el plan con importantes modificaciones. No quieren que los EEUU se vean involucrados.
Toda la operación dura sólo 72 horas. Es evidente que es una maniobra de los EEUU. Los lugareños dan la alerta y apoyan a un ejército de 20.000 soldados, que derrotan a los invasores.
Las consecuencias de este fracaso, son contrarias a lo buscado:
- En vez de socavar a la revolución, se ayuda a consolidarla.
- En vez liberar a Cuba del Comunismo, se fortalecen los lazos de Fidel Castro con la Unión Soviética.
Kennedy y su equipo fueron víctimas de Groupthink o Pensamiento de grupo.
Es la respuesta que da el psicólogo Irving L. Janis a la pregunta de Kennedy, en su libro de 1972:
“Víctimas del pensamiento grupal: un estudio psicológico de las decisiones y fiascos de la política exterior”.
¿Cuándo hay Pensamiento de grupo?
Cuando en un grupo se busca el consenso en un tema y se prioriza la cohesión grupal, se puede deteriorar la percepción de la realidad y tomar decisiones erróneas.
Piensan: “Nada malo nos puede ocurrir mientras estemos unidos y actuemos en forma conjunta”.
- Los disconformes son señalados y se rechazan las opiniones críticas.
- Se ignora la información adversa.
- Se sobreestima el grado de acuerdo.
- La necesidad de pertenencia hace que los miembros se autocensuren.
¿No te ha ocurrido que estando en un grupo de afines, alguien tira alguna idea a partir de la cual todos hacen su aporte en la misma dirección y esta crece como una bola de nieve imparable?
... y hacen algo que fracasa rotundamente.
O haber participado en alguna reunión donde sentías la presión del grupo y te resultaba muy difícil disentir.
En ambos casos el pensamiento de grupo estaba presente.
¿Se puede evitar el Pensamiento de grupo?
Desde que Irving Janis describiera el Pensamiento de grupo a la fecha, el fenómeno ha sido ampliamente investigado, así como sus antídotos.
Hay crear un ambiente donde las personas puedan expresarse con total libertad, se alienten los disensos y se escuchen todas las opiniones.
Otra posibilidad es que la gente se pueda expresar en forma anónima.
Luego de que el grupo llegue a una decisión, se aconseja que alguien se ponga “el sombrero negro” y juegue el papel de abogado del diablo.
Para:
- cuestionar los supuestos
- pedir evidencias
- confrontar con la realidad
- evaluar las posibilidades
En situaciones de rutina o de baja complejidad, esto puede ser acordado por los miembros del grupo.
En circunstancias complejas o importantes, es conveniente pedir ayuda a un especialista.
Nelson Mandela y el Vuelo de los Flamencos
Sudáfrica pasa por momentos agitados.
El sistema de Apartheid —“separación” en idioma afrikáans— ha sido abolido.
La transición negociada hacia un nuevo régimen de gobierno democrático y racialmente igualitario, es muy compleja.
El futuro es incierto.
A mediados de 1991, Pieter le Roux director del Instituto de Desarrollo Social de la Universidad de Western Cape —de orientación izquierdistas—, pide ayuda al Departamento de Planeamiento de Shell en Londres.
Quiere aplicar la metodología de análisis de escenarios de Shell, para describir los posibles escenarios futuros de Sudáfrica.
Adam Kahane es asignado para brindar la asesoría metodológica y facilitar los talleres de escenarios.
A solicitud de Kahane, le Roux arma un equipo de trabajo que representa “a todo el sistema”.
Quieren tener una perspectiva completa.
Hay personas del partido ANC (Congreso Nacional Africano), el PAC (Congreso Panafricano) —que aún no renunció a la lucha armada—, la iglesia, sindicalistas, el partido comunista sudafricano, del gobierno actual, militares, empresarios y académicos.
Son personas que por muchos años fueron enemigas, que no se podían hablar.
Ahora deben comunicarse.
Hablar, escucharse y juntas vislumbrar los posibles escenarios futuros para Sudáfrica.
Futuros que se podrían desplegar a partir de las decisiones que se tomen.
El equipo cuenta con 25 personas.
Los une la profunda insatisfacción con la realidad que viven y el querer cambiarla.
Estos talleres son una oportunidad para dar a luz a una nueva Sudáfrica.
Los 4 escenarios de Mont Fleur
Los encuentros se realizan en las montañas, en el centro de conferencias de Mont Fleur, del cual los escenarios toman su nombre.
En el 1er taller el equipo es dividido en grupos mixtos de trabajo.
Kahane pide describir los posibles futuros, con una perspectiva de 10 años.
“No hablen de lo que ustedes o sus representados quisieran que pase. Hablen sobre lo que podría pasar, aunque no sea lo que deseen”. Es la consigna.
Se presentan 30 escenarios al total del grupo.
Son discutidos de manera respetuosa.
Se quiere comprobar el realismo de los supuestos, su lógica, su viabilidad, etc.
Los escenarios se reducen a 9.
Para el 2do taller, 4 sub equipos exploran los 9 posibles escenarios en las dimensiones política, económica, social e internacional.
En el 2do taller se examinan críticamente los 9 escenarios y se los reduce a 4.
Antes del 3er taller, cada participante presenta los escenarios a la organización que pertenece.
En el 3er taller se revisan y ajustan los escenarios seleccionados.
Se planea su difusión.
Importante: se acuerda que todo el equipo en su conjunto asume la responsabilidad por los 4 escenarios, independientemente de sus propias opiniones y afiliaciones políticas.
En el 4to taller se presentan los escenarios a un grupo de figuras relevantes del ambiente político.
Se quiere chequear su consistencia.
El avestruz (con la cabeza hundida en el suelo)
Describe al gobierno blanco que no quiere enfrentarse a la realidad.
Que esconde su cabeza cuando el peligro lo amenaza.
No quiere ver, no puede volar, pero al final tiene que levantar la cabeza.
El pato rengo
Este escenario prevé una transición muy prolongada.
Con un gobierno débil que quiere dar el gusto a todos y no satisface a nadie.
El pato con un ala rota, por mucho que lo intente, no puede levantar vuelo, el futuro es muy incierto.
Ícaro (mito con mensaje)
Representa al populismo.
La mayoría negra llega al poder, con nobles intenciones lanza un inmenso e insostenible programa de gasto público, que quiebra a la economía.
Como Ícaro, se eleva rápidamente hacia el sol y su calor derrite la cera que une sus alas.
Muere al caer al mar.
El vuelo de los flamencos
Los flamencos despegan lentamente, vuelan alto y juntos.
Es el escenario de la democracia inclusiva, cada elemento de la sociedad asume su responsabilidad en el lugar que ocupa.
Todos ascienden lentamente y en forma conjunta.
¿Qué pasó luego de los talleres de escenarios en Mont Fleur?
A través de distintas acciones se presentan y se debaten los escenarios:
- En el periódico de mayor circulación, insertando una explicación de 25 páginas.
- Con un video de dibujos animado.
Se distribuye y proyecta en distintos medios. - Con más de 100 talleres.
Organizados para grupos de líderes de organizaciones políticas, económicas y civiles.
Repercusiones políticas:
“Yo no soy un avestruz” dice el presidente Le Klerk y agiliza la transición.
Acuerda con el ANC la formación de un gobierno de transición y llama a elecciones para 1994.
"No seremos Ícaro" afirman los dos partidos de izquierda que participaron.
En 1994 Nelson Mandela es elegido presidente de un gobierno de Unidad Nacional.
Le Klerk es el vicepresidente.
Comienza el vuelo de los flamencos.
Este caso nos muestra cómo:
- Ante una situación muy compleja
- Donde está en juego algo muy importante
- Con participantes que arrastran conflictos históricos
Si se cuenta con un facilitador idóneo y la metodología adecuada.
Se pueden llevar adelante talleres exitosos.
Donde los participantes trabajan para contribuir a un propósito superior, que los trasciende.
Nota de color
En 1993, Adam Kahane renuncia a Shell.
Va a vivir a Sudáfrica.
Se casa con Dorothy Boesak, quien fuera coordinadora administrativa del proyecto.