La imprenta ganó. La factura electrónica también. ¿Cuál es tu inamovible?
En 1450, Gutenberg terminó de construir su imprenta.
Los monjes escribas llevaban siglos copiando textos a mano.
No era solo un trabajo: era una identidad.
Eran los guardianes del conocimiento, los únicos que podían reproducir la palabra sagrada.
La imprenta no los amenazaba con quedarse sin empleo.
Los amenazaba con quedarse sin sentido.
La resistencia fue inmediata.
Si cualquiera podía imprimir un libro, ¿qué valor tenía el monje que lo copiaba durante meses?
Algunos se adaptaron y encontraron roles más valiosos: editores, traductores, educadores. Otros se resistieron hasta el final.
Spoiler: la imprenta ganó.
Cinco siglos después, en Argentina, llegó la factura electrónica.
El objetivo era eliminar el papel y aumentar la transparencia fiscal.
Para el gremio de camioneros, el objetivo también era claro: eliminar una parte de su trabajo. El transporte físico de documentos era una actividad real que desaparecía con un clic.
La respuesta fue presión política, protestas y una resistencia sostenida que retrasó durante años algo que, inevitablemente, terminó implementándose.
Spoiler: la factura electrónica también ganó.
Dos historias. Cinco siglos de distancia. El mismo patrón.
La resistencia al cambio no es irracional.
Es autopreservación.
Cuando una tecnología amenaza el rol, el estatus o el sentido de lo que alguien hace, la reacción natural es protegerse, no porque la persona sea obtusa, sino porque lo que está en juego no es solo el trabajo.
Es la identidad.
"¿Qué soy yo si ya no hago lo que siempre hice?"
Esa pregunta, formulada o no, es el motor de casi toda resistencia organizacional.
Y entenderla cambia por completo cómo debe abordarse.
Destruir lo que funciona, antes de que deje de funcionar
En 1942, el economista Joseph Schumpeter describió algo que las empresas todavía se niegan a escuchar.
El capitalismo avanza destruyendo y creando al mismo tiempo.
Nuevas tecnologías, nuevos modelos y nuevas formas de trabajar no llegan a convivir con lo viejo: lo reemplazan y lo vuelven obsoleto.
Lo llamó destrucción creativa
Y la clave que pocos resaltan es esta: si la empresa no desmantela sus propias estructuras cuando es necesario, otra fuerza lo hará desde afuera, en peores condiciones.
Ochenta años después, Amy Webb, futurista y CEO de Future Today Strategy Group, lo tradujo al lenguaje corporativo de hoy:
"La mayor amenaza para cualquier organización no es la disrupción que viene de afuera, sino la negativa a transformarse desde adentro"
Las organizaciones no fracasan dramáticamente.
Se calcifican.
Y se vuelven irrelevantes mientras el mundo se reorganiza sin ellas.
¿Qué estructuras, procesos o roles tu organización evita transformar, no por incapacidad, sino por el costo interno de hacerlo?
Ese costo existe. Y tiene nombre: resistencia.
No la resistencia abierta de los monjes o los camioneros.
La resistencia encubierta, la que opera desde adentro, entre quienes se identifican con lo que hacen, temen lo desconocido o sienten que el cambio los perjudica, tanto a nivel operativo como en los niveles de liderazgo.
"Sí, claro, lo apoyo"... y después, nada
La resistencia abierta es fácil de identificar.
Alguien dice que no. Protesta. Al menos sabés dónde está.
La resistencia encubierta es otra cosa.
En psicología se la denomina comportamiento pasivo-agresivo.
Y funciona así:
"Claro, lo haré. Por supuesto que apoyo el cambio."
Después, los plazos se estiran, los datos llegan incompletos, las reuniones se posponen y los errores se acumulan, todos accidentales, por supuesto.
El cambio no se rechaza: se ahoga lentamente.
Un estudio reciente lo confirma: el 31% de los empleados está saboteando silenciosamente la estrategia de IA de sus empresas. [Cio.com, 2025]
No lo hacen por malicia. Lo hacen porque nadie los acompañó en la transición.
Porque el nuevo sistema amenaza lo que el anterior les daba: control, estatus, certeza.
Pero esta resistencia no es exclusiva de quienes reciben el cambio.
También aparece, de forma más sutil y más costosa, entre quienes deberían liderarlo.
Un directivo que declara su apoyo en público y tarda semanas en aprobar los recursos en privado puede paralizar un proceso entero mientras mantiene la apariencia de avance.
¿Por qué ocurre en ambos casos?
Porque el cambio no amenaza solo roles.
Amenaza identidades, en todos los niveles.
No todos parten del mismo lugar. No todos necesitan lo mismo
Si la resistencia es autopreservación, la respuesta no es vencerla.
Es entenderla y diseñar la transición en función de eso.
El error más común es implementar el cambio como si todas las personas estuvieran en el mismo punto de partida: mismo mensaje, mismo plan, mismo ritmo.
Pero no todos están en el mismo lugar.
- Hay quienes están en zona de confort: cómodos con lo que saben, sin urgencia de moverse.
- Hay quienes están en zona de exploración: curiosos, listos para adoptar si alguien los acompaña.
- Hay quienes están en zona de explotación: al límite de su capacidad; pedirles que además adopten una nueva tecnología es demasiado.
- Y hay quienes están en zona de constricción: paralizados, desconectados, sin energía para avanzar.
El comportamiento pasivo-agresivo puede aparecer en cualquiera de estas zonas.
No es patrimonio exclusivo nadie, puede surgir en quienes aparentan estar bien pero internamente no encontraron su lugar en el cambio.
Son cuatro situaciones distintas requieren respuestas distintas.
En procesos de esta complejidad, contar con un facilitador externo suele marcar la diferencia.
No porque la conducción no tenga capacidad, sino porque quien está adentro también tiene su zona, su identidad y sus intereses en juego.
Un facilitador externo puede acompañar el diseño del proyecto desde el inicio.
- Puede ayudar a definir qué se va a transformar, cómo y a qué ritmo.
- Puede trabajar con el equipo de conducción en las decisiones estratégicas.
- Puede leer en que zona está cada uno e identificar la resistencia encubierta.
- Y puede sostener el proceso y a las personas cuando la inercia o el cansancio amenazan con frenarlo.
Porque la destrucción creativa es un proceso largo.
Y conviene atravesarlo en compañía.
La destrucción creativa no se hace sola, ni en soledad
Schumpeter lo vio en 1942.
Amy Webb lo está viendo ahora.
Las organizaciones que implementan IA lo están viviendo, aunque muchas todavía no lo nombren así.
El problema no es la tecnología.
Es la resistencia a dejar de hacer las cosas como siempre se hicieron.
La buena noticia: esa resistencia no hay que eliminarla.
Hay que entenderla, integrarla y diseñar una transición que la tenga en cuenta.
La IA va a transformar roles y estructuras, eso ya está pasando.
La pregunta es cómo facilitamos que las personas salgan del proceso más capaces de lo que entraron.
Si la resistencia al cambio se está convirtiendo en el principal obstáculo de tu proceso de transformación, es probable que falte algo en el diseño.
No es un problema de tecnología. Ni de voluntad.
Es un problema de acompañamiento en la transición.
¿Querés conversar sobre cómo abordarlo?