McKinsey & Company acaba de publicar The State of Organizations 2026.
Diez mil líderes.
Quince países.
Dieciséis industrias.
Un dato enciende las alarmas:
El 86% de los líderes siente que su organización no está preparada para adoptar la IA en sus operaciones cotidianas.
No es falta de presupuesto.
No es falta de tecnología.
Es falta de preparación organizacional.
Y eso es un problema de diseño interno.
McKinsey identifica tres fuerzas que están rediseñando las organizaciones desde afuera:
- La irrupción de la IA
- La incertidumbre geopolítica y económica
- Los cambios en las expectativas de quienes trabajan
Las tres presionan sobre el mismo punto: el sistema interno tiene que estar en sintonía con un entorno que se mueve cada vez más rápido.
En el artículo anterior escribí que la cultura emerge del diseño del sistema. Eso sigue siendo así.
Pero cuando el entorno se acelera, mantener esa sintonía ya no es un proyecto.
Es una tarea permanente. Y si nadie tiene la prioridad de mantenerla, la sintonía se pierde sola.
La IA: un nuevo tipo de capacidad mental y manual
Sergey Brin volvió a Google después de años de retiro.
Volvió porque la IA le exigía volver a estar "agudo". Y porque necesitaba recuperar su propósito.
En sus propias palabras, retirarse había sido "la peor decisión".
Su regreso dice algo sobre el momento que estamos viviendo.
La IA no está tocando un solo tipo de trabajo. Está tocando todos.
Desde el trabajo cognitivo hasta el físico.
- Los agentes de IA ya automatizan trabajo cognitivo: análisis, redacción, atención al cliente, procesos administrativos. Dario Amodei (CEO de Anthropic) fue directo: la IA podría eliminar la mitad de los trabajos de nivel inicial en cinco años.
- Los robots humanoides, potenciados por IA, están empezando a desplazar trabajo físico repetitivo. BMW, Mercedes-Benz y Amazon ya los tienen operando o en prueba en sus plantas y centros de distribución. Goldman Sachs proyecta un mercado de 38 mil millones de dólares para 2035.
Ya no es ciencia ficción.
Es el presente temprano de algo que se está acelerando.
Entonces, ¿qué trabajo nos queda a las personas?
El trabajo que ningún robot puede reemplazar: ser imaginativo y crear a partir de allí, leer el contexto humano, construir confianza, alinear propósitos.
Tomar decisiones con consecuencias reales para personas reales.
Pero hay una trampa: optimizar sin criterio sistémico. Cuando se busca solo la eficiencia, se puede ganar en el corto plazo y perder una organización viva en el largo.
La cultura se desarticula.
El pipeline de liderazgo se vacía.
La trampa al adoptar la IA es hacerlo sin pensar en lo que se puede estar sacrificando.
La implementación de la IA es mucho más que un asunto tecnológico
Según McKinsey: 1 de cada 6 líderes no tiene un responsable claro para la adopción de la IA.
Los tres principales obstáculos no son técnicos:
- El miedo al cambio
- Las preocupaciones éticas y legales
- Los desafíos organizacionales
Si la implementación queda exclusivamente en manos de quienes manejan la tecnología, las consecuencias pueden ser impredecibles.
La IA cambia cómo fluye el trabajo. Y cómo fluye el trabajo define la cultura.
Si nadie está mirando esa conexión, la cultura se transforma por default: sin intención, sin brújula.
Y una organización que se transforma sin brújula no está evolucionando.
Está a la deriva.
La oportunidad: RRHH como arquitecto de la transición
Aquí es donde aparece la oportunidad más clara y la más desaprovechada.
RRHH es el área que, por definición, debería tener la mirada más completa sobre el sistema:
- entiende a las personas,
- conoce la estructura,
- forma parte de la conducción y puede leer las señales tempranas de lo que funciona y lo que cruje.
Es exactamente lo que se necesita para diseñar la transición hacia una organización que integra personas e IA con sentido.
Su rol tiene tres dimensiones concretas:
- Humana: Acompañar a las personas en la redefinición de su rol.
- Estratégica: Co-diseñar el trabajo híbrido (personas + IA).
- Sistémica: Custodiar que la cultura que emerja sea coherente con el propósito.
Tres dimensiones que ningún agente de IA puede cubrir.
Porque requieren algo que la IA no tiene: la capacidad de leer lo que una organización necesita ser, no solo lo que necesita hacer.
El propósito como brújula en el cambio
Cuando una organización se transforma, el mayor riesgo no es tecnológico.
Es perder el norte.
La IA puede optimizar flujos, pero no puede decirle a una empresa para qué existe.
Eso requiere un propósito claro. Y un propósito claro no solo se declara: se construye, se trabaja, se sostiene y, llegado el momento, se actualiza.
En el trabajo que hice con la Gerencia de Proyectos de Oldelval, uno de los primeros actos fue explicitar el Propósito: "Hacemos obras". Dos palabras que luego se difundieron como dirección compartida para más de mil personas.
Pero no alcanzó con definirlo para la organización.
El paso siguiente fue que cada persona trabaje la alineación entre ese propósito y el propio.
Porque cuando una organización cambia — y todas deberían estar cambiando — las personas necesitan conocer el "para qué" y realizar su propio ajuste.
Cuando esa alineación existe, la transformación se potencia.
Esa es exactamente la función que RRHH puede cumplir: dar coherencia y alinear propósitos.
McKinsey llama a esto "Business as Change": la capacidad de gestionar la transformación continua no como algo excepcional, sino como una tarea constante de la organización.
Eso requiere un arquitecto interno. Alguien que tenga visión del sistema, proximidad con las personas y autoridad para co-diseñar cómo evoluciona la empresa.
RRHH puede ser ese arquitecto.
O puede ser el área que gestiona las consecuencias de decisiones que otros ya tomaron.
La pregunta para tu organización es concreta:
¿RRHH está en la mesa donde se diseña cómo va a transformarse la empresa? ¿O le tiran la papa cuando quema?